La mobilité professionnelle est en panne : pourquoi est-ce un problème ?

Linvite

Par J.B. Aloy, fondateur d’Augmented Talent

L’année 2021 a vocation à être celle de la mobilité interne. Elle pourrait offrir aux entreprises un réservoir de compétences complémentaires accompagné d’une meilleure agilité, et aux salariés une variété de missions accompagnée d’une employabilité accrue. Les conditions pour que ce soit le cas ne semblent toutefois pas réunies, car les salariés n’ont pas vraiment envie de mobilité et leurs employeurs la gère de façon insatisfaisante à leurs yeux.

Peu de salariés souhaitent changer de poste 

Le sondage auprès d’un échantillon représentatif de 1500 salariés mené par Swile fin 2020 dernier apporte des éclairages sur la réalité des souhaits de mobilité en France.

Seuls 15% des salariés déclarent vouloir changer de poste chez le même employeur alors que 68% souhaitent continuer à faire le même travail. 12% envisagent de changer d’employeur et 5% mentionnent d’autres projets à une échéance de six mois (retraite ou congé de longue durée par exemple). 

Il est tentant d’expliquer ces résultats par le contexte de crise : les salariés « sont prudents », « préfèrent rester au chaud ». Mais une autre étude réalisée par Augmented Talent en 2019 remet en cause cette interprétation. Le potentiel de mobilité professionnelle mesuré un an plus tôt était comparable : un salarié sur six se déclarait intéressé par un changement de poste. La proportion de salariés envisageant de démissionner était également identique (12%).

L’idée que les salariés ont un plan de carrière et désirent fréquemment changer de poste est également battue en brèche par cette étude. Interrogés sur la fréquence à laquelle ils aimeraient idéalement changer de poste, 41% des salariés français déclarent ne pas le savoir. Une évolution tous les 4 à 5 ans est ensuite préférée (22%). En début de carrière, des changements plus fréquents sont jugés souhaitables (31% tous les 4-5 ans, 20% tous les 2-3 ans) mais un quart ne se prononce pas non plus.

L’attente des salariés d’être guidés quant à leur évolution professionnelle se comprend mieux dans ce contexte.

La plupart des employeurs gèrent la mobilité de façon insatisfaisante

Le sondage Swile précité montre que les perspectives d’évolution sont l’aspect le moins bien noté parmi tous ceux qui ont été testés. En moyenne, les salariés français sont plus insatisfaits dans ce domaine qu’ils ne le sont de leur rémunération. Une majorité d’entre eux attribue une note inférieure à 7/10.

Les niveaux de frustration les plus élevés sont enregistrés fin 2020 chez les femmes, dans les structures de plus de 10 000 salariés, dans les professions intermédiaires (agents de maîtrise ou techniciens) et après dix ans d’ancienneté.

Le paradoxe de la crise est que les salariés ont un jugement un peu moins sévère qu’en 2019, reconnaissants d’avoir un travail d’une part et conscients du caractère exceptionnel de la situation d’autre part.

Le malentendu n’en demeure pas moins, car les entreprises – et particulièrement les grands groupes – mettent en avant les perspectives d’évolution au moment du recrutement. Les pages « carrières » de leurs sites évoquent toutes l’attention portée à la mobilité professionnelle qui est un élément central de leur promesse employeur. Combien de jeunes diplômés ont par exemple été attirés par l’idée d’une mobilité internationale ? 

Ce type de communication crée implicitement une attente d’être informé sur les opportunités et d’être accompagné à chaque étape. Il s’agit des récriminations les plus courantes du côté des salariés : le manque de transparence et l’absence de suivi individuel. La réponse la plus fréquente des employeurs est que « chacun doit se prendre en main » et « être acteur de son propre développement ». Pour reprendre l’exemple des jeunes diplômés intéressés par une expérience internationale, les employeurs pointent qu’ils aimeraient tous aller travailler dans les mêmes métropoles, indépendamment des besoins du business.

Certains arrivent dès lors à la conclusion que la meilleure façon de progresser dans une entreprise est d’en partir pour y revenir ensuite. Ce phénomène de « salariés boomerang » souligne aussi le fait que les managers n’ont pas d’intérêt objectif à la mobilité professionnelle des bons éléments. Soumis à une forte pression, ils préfèrent les retenir dans leur équipe le plus longtemps possible.

L’impact sur l’engagement au travail est établi

La question des conséquences de ce status quo mérite d’être posée, notamment en termes d’engagement au travail. Des analyses statistiques menées grâce aux données de l’enquête Swile établissent que les perspectives d’évolution sont effectivement un point critique.  

Le score d’engagement, défini comme la combinaison d’une motivation élevée et d’une forte probabilité de rester chez le même employeur, est de 59% au niveau national. Les moteurs d’engagement sont détaillés dans un précédent article. Il apparaît que l’évolution professionnelle est l’un des aspects ayant un impact important sur l’engagement : augmenter la satisfaction des salariés dans ce domaine contribue à un niveau d’engagement plus élevé. 

Comme il s’agit par ailleurs du plus mauvais score, les opportunités de progrès sont nettement plus significatives que sur d’autres sujets RH et managériaux. Ainsi, l’autonomie dans son travail est un moteur essentiel d’engagement, mais les salariés en sont plutôt contents. Par conséquent, l’enjeu est avant tout de maintenir ce bon résultat alors qu’en matière de perspectives d’évolution, il convient de traiter la question pour faire bouger les lignes.  

Le télétravail constitue une opportunité et un défi 

La montée en puissance du télétravail pourrait s’avérer être à la fois une opportunité supplémentaire et un facteur de complexification en matière de mobilité professionnelle. 

La localisation devenant secondaire pour certains types de postes, les possibilités ouvertes devraient en théorie se multiplier. La mobilité géographique ne serait plus un préalable pour accéder à une fonction « 100% télétravaillable » ou accepter une mission au sein d’une équipe qui fonctionne à distance, permettant un enrichissement des trajectoires professionnelles. 

Des interrogations commencent néanmoins à émerger dans le secteur de la tech, où les annonces de mise en place d’un télétravail à temps complet de longue durée se sont multipliées en 2020. Elles concernent en particulier les plus jeunes qui s’inquiètent d’un effet négatif sur leur déroulement de carrière.

La connaissance fine de son entreprise et la capacité à nouer les bons contacts sont des facteurs de réussite dans l’exercice du télétravail… ainsi que dans la préparation de toute évolution professionnelle. Le « passage obligé » au siège social de l’entreprise ou en administration centrale pour augmenter ses chances de réussite risque de demeurer d’actualité pour de nombreux salariés.

Il est trop tôt pour effectuer un bilan ou dresser une liste exhaustive des implications du télétravail à ce stade. Mais il est opportun d’y réfléchir dans l’optique de développer un esprit de mobilité et des pratiques plus innovantes en France. Être au rendez-vous de la mobilité professionnelle en 2021 implique des efforts importants. Ils doivent porter tant sur l’attractivité de l’offre de la part des employeurs que sur la compréhension des motivations et des freins à la demande du côté des salariés.


À propos de JB Aloy

Après avoir posé ses valises à Toronto, Hong Kong et Londres, Jean-Baptiste a co-fondé le studio d’insights RH Augmented Talent en 2019. Son bagage professionnel inclut le design de dispositifs innovants d’écoute des collaborateurs et de stratégies d’amélioration de leur engagement au travail.