Baromètre d’engagement 2022 : enseignements et analyses

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Si l’engagement des salariés est devenu, au cours de ces dernières années, la principale préoccupation des managers et des responsables des ressources humaines (au point que, dans certaines entreprises, la fonction de « DRH » soit rebaptisée « direction de l’engagement »), son obtention et sa conservation demeurent encore bien mystérieuses.

Comment s’assurer de l’engagement des salariés ? Comment maintenir cet engagement dans la durée ? Comment remobiliser les salariés « désengagés » ? Telles sont les questions qui obsèdent aujourd’hui les dirigeants d’entreprise, plus soucieux que jamais, à l’heure où la crise sanitaire liée à l’épidémie de Covid-19 généralise le travail « à distance », de maintenir la participation, la cohésion et la fidélité de leurs salariés.

Un chiffre pourrait les rassurer puisque, selon le baromètre Swile 2022, 63% des salariés sont engagés (+4ptsvsoct. 2020). Pour autant, ce score pourrait masquer une réalité plus complexe à analyser. Pour ce faire, il convient peut-être de commencer par questionner le terme d’engagement - un terme qui « engage », justement, beaucoup plus que la notion d’« adhésion » , par exemple. En effet, si l’on « adhère » volontiers à un projet, c’est dans l’armée, dans le mariage, dans une lutte ou pour une cause que l’on « s’engage ».

Les entreprises qui sollicitent l’engagement de leurs salariés sont-elles conscientes du niveau de ralliement et d’implication qu’elles exigent d’eux, aussi bien sur les plans professionnels que personnels ?

En tout cas les salariés, eux, semblent l’avoir saisi puisque, bien que les cinq moteurs évoqués par le baromètre semblent importants à leurs yeux (les scores de contribution étant très proches), ce sont les besoins « hauts » de la pyramide de Maslow - le besoin d’appartenance (22%), l’enjeu du sens (21%) et la question de l’estime (20%) - qui ont le plus d’impact sur l’engagement salarié, plaçant derrière les besoins plus « primaires » que sont la sécurité (19%) et le développement (18%).

Ces résultats semblent témoigner, de ce que les salariés ont perçu, que l’engagement est une notion qui dépasse leur simple « professionnalité » - maîtrise des savoir-faire, application à sa tâche, intérêt pour le métier et l’entreprise, etc. – et touche à leur « humanité » et à leur personnalité, et à leur subjectivité, qui se manifestent dans leurs savoir-être, leurs convictions, leurs valeurs, ou encore leur rapport aux autres et à eux-mêmes.

Mais ne dépasse-t-elle pas ce que devraient être les prétentions légitimes des entreprises (dont il faut rappeler que le contrat relationnel de base avec les salariés est l’achat d’une force de travail en échange d’un salaire) ? Ou, pour le dire autrement, si les dirigeants d’entreprise espèrent non seulement de leurs salariés qu’ils soient productifs et loyaux mais aussi qu’ils « engagent au travail et ce qu’ils sont[efn_note]Danièle Linhart,La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la surhumanisation managériale, Érès, [2015] 2019, p. 11.[/efn_note]» - ce qui n’est pas rien -, alors que doivent-ils leur offrir en échange ?

Là aussi, les salariés pourraient être très lucides, puisqu’ils semblent avoir remarqué que l’engagement ne « s’achète » pas – les items matériels tels que la « considération financière » ou la « sécurité financière » n’étant pas selon eux des moteurs déterminants – mais qu’il est étroitement lié à la dimension et à la portée collective de leur travail . En effet, ce sont les items d’impact (c’est-à-dire, l’accomplissement dans le travail, lié notamment à son utilité sociale), de poste (c’est-à-dire, l’adéquation entre le savoir-faire et le contenu concret du travail, qui n’est pas sans lien avec son impact) et de cohésion d’équipe qui ont le plus d’incidence sur leur engagement.

Que conclure de cela ? Peut-être que l’exigence d’engagement des salariés ne saurait se comprendre que comme un engagement réciproque ? Si dirigeants, managers et responsables des ressources humaines attendent de leurs salariés non plus seulement de la conscience professionnelle mais un engagementtotalde personnes disposées à mettre leurs qualités subjectives au service d’un collectif (et, ce faisant, de la réussite de leur entreprise), alors ils doivent être capables de s’engager en retour vis-à-vis des salariés.

Un engagement qui ne saurait se confondre avec « l’engagement social et sociétal » que font valoir les entreprises auprès de leurs parties prenantes - les items de transparence et de RSE n’étant pas des sous-moteurs déterminants -, mais qui doit être concret : faire vivre le collectif, proposer des tâches et des missions qui ont du sens et de l’utilité sociale, ou encore respecter la professionnalité des salariés qui sauront alors, d’eux-mêmes, s’impliquer plus personnellement.

Pour y parvenir, les entreprises n’auraient-elles pas intérêt à s’appuyer davantage sur les seniors ? Forts de leur expérience et ayant moins besoin de reconnaissance symbolique (sens, appartenance) que les jeunes, ces derniers pourraient en effet contribuer à leur engagement en leur transmettant leurs connaissances, en leur apprenant les « ficelles » de leur métier, en leur confiant des responsabilités, et surtout en leur donnant le sentiment qu’ils appartiennent à un collectif qui a une histoire à laquelle, à leur tour, ils vont pouvoir contribuer.

Cet effort porté sur les liens intergénérationnels pourrait s’avérer d’autant plus nécessaire que la généralisation du télétravail risque, en séparant physiquement les travailleurs les uns des autres (ce qui est valable aussi bien lorsque le télétravail s’exerce à 100% qu’à temps partiel), de favoriser un repli sur soi plus propice à l’infidélité et à la démotivation qu’à l’engagement des salariés.

Aussi les entreprises qui réussiront à maintenir la transmission des savoirs, la solidarité et le sens du collectif prendront-elles, à n’en pas douter, un avantage compétitif considérable.