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Management du slack, ou l’art de laisser du mou à son équipe (pour mieux innover)

10 min

Vous n’avez jamais entendu parler du management du slack ? Normal, le terme est peu connu. Pourtant, sans le savoir, vous le pratiquez peut-être déjà auprès de vos collaborateurs. Pour la faire courte, le slack est un mode organisationnel dans lequel l’entreprise dispose de ressources en excès (humaines, matérielles, financières etc) par rapport à son fonctionnement optimal. Bref, le petit surplus de gras qui permet non seulement de tenir sur la durée, mais aussi de faire face à un événement imprévu. Et par temps de crise, il faut avouer que cela peut s’avérer fort utile. Intrigués ? On vous explique ici comment faire du bon cholestérol.

Qu’est-ce que le management du slack ?

Dans la galaxie des typologies de management, j’ai demandé le slack management (ou management du slack). On vous voit déjà penser à la célèbre appli de messagerie en entreprise (pour les non initiés, elle s’appelle donc Slack). Que nenni.

La notion de slack est apparue dans le champ de la recherche durant les années 60 dans les écrits de Richard Cyert et James March (pour votre culture les amis). À travers le mot “slack”, les chercheurs désignent donc “les ressources en excès par rapport au fonctionnement optimal de l’entreprise”, nous explique Benoît Demil, directeur du LUMEN, l’unité de recherche en management de l’Université de Lille, et auteur d’une étude sur le slack en milieu hospitalier. De manière très concrète, le slack peut par exemple se traduire par la présence d’un intérimaire supplémentaire pour pallier une absence hypothétique au sein de l’équipe. Mais vous verrez, cette notion implique de vraies différences au quotidien.

D’un point de vue plus “macro”, on pourrait aussi illustrer le slack avec la fameuse polémique des masques : l’État devait normalement provisionner un stock de masques suffisant pour faire face à une pandémie. Le problème, c’est que ces masques se détériorent (ce qui a notamment conduit à la destruction d’une partie du stock, et ce, même après le démarrage de la pandémie). D’un point de vue purement économique, hors temps de crise, il s’agit donc de ressources “gâchées”. Mais on l’a bien vu lorsque le Covid est venu frapper à notre porte : ce stock qui aurait dû exister a cruellement manqué. Cette ressource excédentaire aurait permis d’affronter plus sereinement les premières semaines de l’épidémie. 

“Slack management” vs Lean management : l’épreuve du KO

Le slack, c’est donc l’inverse du “lean management”, théorie qui s’est développée durant la décennie des costards mal taillés (les années 90 quoi). Le lean vise plutôt l’optimisation maximale des ressources, qu’elles soient humaines ou matérielles. C’est notamment dans cet esprit qu’a été déployé le “nouveau management public” à l’hôpital il y a plus de 20 ans. “Le problème, c’est que l’on a tant taillé l’os dans les services en fermant des lits, en embauchant peu, que la charge de travail s’est accumulée sur les soignants. Des soignants et médecins qui peuvent aussi tomber malades, partir en congé maternité”, poursuit Benoît Demil. Résultat fracassant : on n’a plus vraiment envie de travailler à l’hôpital, et par manque de moyens, on assiste de plus en plus fréquemment à une rupture du système de soins. 

Même s’il n’existe pas de formule magique pour quantifier la quantité de slack nécessaire, les métiers dits “interventionnels” (mais pas que !) y sont confrontés au quotidien dans l’arbitrage de leurs décisions. Spécialiste des nouvelles gouvernances, fondateur et CEO de NextGen, Luc Bretones nous le confirme. Avant de chuchoter à l’oreille des dirigeants, il a notamment été Directeur d’unité d’intervention chez Orange.

Sans vraiment le formaliser, il pratiquait le slack au quotidien car son job consistait à gérer les crises (une panne géante dans un bureau à la Défense par exemple). “Le vrai sujet n’était pas de savoir si nous allions connaître des crises, mais plutôt de les incorporer statistiquement. En écoutant mes équipes, j’ai vite compris que ce qui était à réparer devait être réparé le jour même. L’objectif était donc de nous battre pour avoir le moins de stock en instance de réparation”, rapporte-t-il. 

Le but du schmilblick ? Et bien n’ayant pas de stock structurel, les équipes de Luc pouvaient être déployées sur de la maintenance préventive, mais aussi aborder des questions réflexives pour se réorganiser mieux. S’octroyer du slack, c’est aussi prendre le temps de faire des retours d’expérience dans une logique d’amélioration continue (les fameux REX). Et donc éviter la survenue d’une prochaine crise.

Le lien entre slack management et innovation

En plus de permettre aux équipes de ne pas se retrouver avec une charge de travail ingérable, le management du slack revêt un autre atout considérable : l’émergence de l’innovation. Par opposition au lean, qui est une stratégie plus court-termiste, le slack porte davantage ses fruits à moyen et long terme. “Il est notamment pratiqué dans des entreprises comme Google qui octroie du temps supplémentaire à ses salariés pour mener des projets à côté de leurs tâches opérationnelles et habituelles”, illustre Benoît Demil. 

Pour Luc Bretones, il est tout à fait clair que le slack colle à cette notion issue du management agile selon laquelle “il faut parfois aller lentement pour accélérer”, et donc autoriser ses équipes à faire des pas de côté.

À l’heure où le travail asynchrone fait de plus en plus d’émules en permettant d’optimiser cette autre ressource qu’est le temps, il alerte aussi sur les méfaits du manque d’émulation collective. “Les études ont montré que le travail asynchrone apportait un gain de productivité gigantesque sur les tâches que l’on savait exécuter et traiter. Par contre, il n’en est pas de même pour notre capacité à trouver ensemble de nouvelles solutions pour innover, chercher l’originalité”, analyse notre expert. 

Dans un esprit “slack”, s’arroger du temps de réflexion en groupe n’est donc pas un gaspillage mais l’opportunité de faire émerger les meilleures idées dans une vision à plus long terme. À l’heure où la crise écologique nécessite un changement de paradigme, il s’agit plus que jamais de lever le nez du guidon !

De l’importance de fixer des objectifs atteignables

Le slack management s’exprime aussi dans la manière de définir les objectifs. Alors que le culte de l’hypercroissance anime de nombreuses entreprises, et particulièrement l’écosystème startup, la tentation est forte de tirer ces objectifs vers le haut pour exercer une forme de contrôle sur les salariés. De son propre aveu, Luc Bretones a lui-aussi été un ayatollah des KPI’s, comme ces entrepreneurs qui suivent quotidiennement plus d’une centaine d’indicateurs au sein de leurs équipes sur des tableaux Excel (imblairables). Mais sa conclusion est sans appel : “les gens n’ont pas besoin de ça pour être motivés” ! Et surtout, des objectifs démesurés risquent plutôt de décourager les équipes, ou encore d’entraîner des dommages collatéraux. Par exemple, un produit vendu au chausse-pied par une équipe de sales ultra “incentivés” peut être déceptif pour le client car mal expliqué, ou mal adapté. Et l’effet bouche-à-oreilles ne sera alors pas celui escompté. “Pour ma part, je n’ai jamais été aussi performant que depuis que je n’ai plus d’objectifs”, lance-t-il.

A l’inverse, fixer des objectifs dans l’esprit du management du slack consiste à ne pas viser la lune. Pour notre chercheur Benoît Demil, ces objectifs doivent pouvoir coller aux normes standard. Si par exemple, un ouvrier sur une chaîne de production fait 25% de plus que ses compagnons, le manager peut être tenté de fixer cet objectif pour tout le monde. Mais le groupe risque d’en pâtir, parce que tout le monde n’est pas dopé au Berocca. 

Petits arrangements entre amis

Plus étonnant encore, le slack, ce sont aussi les petits arrangements entre amis. C’est-à-dire que le manager de proximité va possiblement cacher à sa hiérarchie que son équipe pourrait en faire un chouilla plus, mais pour la bonne cause : la préserver. C’est ce que l’on appelle l’asymétrie de l’information. Et nous la pratiquons tous plus ou moins à notre niveau (et encore plus notre garagiste). “Le slack, c’est cette capacité à se donner un peu de mou face à l’imprévu. C’est s’accorder un jour de plus pour un projet, une personne de plus dans son équipe, un budget un peu plus dimensionné ou des objectifs plus réalistes”, illustre Benoît Demil. 

Ce n’est, encore une fois, pas un manque d’ambition. “Je ne vois rien de remarquable à être dans une forme d’exploit quotidien, toujours sur le fil. Cela traduit plutôt pour moi un dysfonctionnement caractérisé”, analyse Luc Bretones. D’après lui, une équipe sans cesse pressurisée va créer de l’insécurité psychique et des tensions qui vont être préjudiciables à l’ambiance de l’équipe, et qui vont finir par se répercuter à l’extérieur. 

Le manager doit donc sans cesse faire ce va-et-vient entre les objectifs de la direction et la bonne marche de ses équipes. Dans son étude à l’hôpital, Benoît Demil a observé que les chefs des services d’urgence avaient mis en place des stratégies ingénieuses pour se créer du slack, en gardant par exemple toujours un lit disponible pour faire face à une situation inattendue. “Pour se créer ce stock disponible, les équipes transféraient des patients dans d’autres unités, voire d’autres hôpitaux”, illustre-t-il. Bien entendu, la nécessité de se créer du slack au sein même de l’unité traduit malheureusement un déficit de ressources à l’échelle globale de l’hôpital. 

La confiance, clef de voûte d’une bonne organisation

Face aux petits arrangements et à la rétention de l’information, les directions ne sont pas dupes, et elles vont tenter au maximum de contrôler ces fameuses asymétries (c’est la théorie de l’agence). Pourtant, la sociologie du travail a largement montré les différences entre travail prescrit et réel, et donc la nécessité de toujours avoir à faire face à de l’imprévu dans les situations de travail réel. “Si les salariés obéissaient strictement à ce qui leur est prescrit, les organisations seraient rapidement bloquées (ce qui se passe dans les grèves du zèle, par exemple la récente grève du zèle des douaniers qui ont bloqué le transport transmanche par des contrôles plus poussés”, rapporte Benoît Demil. 

Cela fait écho au management par la confiance qui part du précepte selon lequel l’être humain cherche à faire de son mieux à condition qu’il ait un minimum de responsabilités. D’après Luc Bretones, l’asymétrie de l’information est plutôt un travers du management par contrôle, poussant les collaborateurs et managers à dissimuler des informations pour se créer leur propre bouclier de protection. “Tout le monde porte un masque, la vulnérabilité n’est pas tolérée et de ce fait, la prise de risques est moindre, tout comme l’innovation. A l’inverse, dans les “fearless organisation”, le niveau de confiance est tel que chacun peut utiliser pleinement ses deux parties du cerveau, car le stress et l’angoisse ne les gouvernent pas. Cela crée une réelle émulation et envie de se dépasser pour développer une estime de soi individuelle et collective”, affirme Luc Bretones qui conclut en assimilant le trop-plein de contrôle (et de managers) à du mauvais cholestérol. Et d’ajouter : “Le gras n’est pas toujours là où on le croit, et c’est même parfois le sel de la vie ”. Sur cette métaphore culinaire, à bon entendeur salut !

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