Série de l’été #3 – Espaces de co-working : les cordonniers sont-ils les plus mal chaussés ? L’interview de Morning.

Solène Cornec

Est-ce que les équipes de Morning appliquent à elles-mêmes les bonnes pratiques mises en place pour leur communauté de coworkers ? Après avoir parlé des bonnes pratiques au sein des communautés Morning dans le 2e épisode de notre série de l’été, nous échangeons à présent avec Marie, RH Talent Manager chez Morning. 

Bonne lecture !

Quelle est ta vision du bien-être en entreprise ? Quels en sont les piliers selon toi ?

M : Le pilier n° 1 c’est quand la confiance règne, à tous les niveaux. C’est presque le seul pilier pour être bien dans son travail : aussi bien avoir confiance en nos salariés quand on est employeur, que les salariés aient confiance en leur employeur. La confiance ouvre la porte à tout ce qui va avec : la transparence, la responsabilisation, l’implication. Je pense que, quand on montre patte blanche et que l’on fait confiance aux gens, ils le rendent. De ce fait, ils se sentent bien.

La confiance est un grand sujet, même au-delà de l’entreprise. Comment fait-on pour faire confiance aux gens ? Comment l’anticiper chez un candidat ?

M : On le fait tout simplement, en toute humilité. C’est d’ailleurs une valeur très importante dans le travail. C’est un point sur lequel on fait très attention dans le recrutement, avec des personnes qui ont l’humilité de se dire qu’ils sont là pour apprendre mais aussi pour apporter à l’entreprise. Un gros travail est fait pour vérifier cet aspect, et donc la capacité à atteindre cette confiance qui est si chère pour nous chez Morning. 

“Il faut aussi accepter que les gens se plantent, c’est très important. Je leur dis toujours que l’on n’est pas médecins, on ne sauve pas des vies, donc toute erreur est rattrapable.”

Personne n’est laissé seul chez nous, tout le monde travaille en équipe. Je compte beaucoup sur mes équipes pour former les gens et les suivre. Nous avons tout un programme d’onboarding, qui fait que les nouveaux sont très vite formés sur la culture de l’entreprise. Ensuite, durant 1 mois, ils rencontrent tout le monde dans l’entreprise, sont au quotidien avec les équipes et jamais lâchés seuls dans la nature.

Et comment sont gérées les erreurs ?

Il faut aussi accepter que les gens se plantent. Ce n’est pas très grave si on se trompe de couleur sur un mur dans un bureau. Rien n’est grave, au pire on a un peu de retard. Personne n’est parfait, nous non plus. 

Il faut être humble, capable de former les gens et être disponible pour les autres. C’est un point très important pour nous. 

A partir du moment où le bon cadre est offert à quelqu’un, il n’y a pas de raison qu’il ne s’épanouisse pas dedans et que l’on n’arrive pas à cet état de confiance. Il faut aussi être conscient que ce n’est pas un modèle fait pour tout le monde. 

« Quand quelqu’un veut partir, ce n’est pas qu’il est moins bien ou autre chose, c’est juste que l’on n’est plus fait pour être ensemble”

Je comprends très bien les personnes qui disent que la start-up, ce n’est pas fait pour eux, ou qui ont besoin de plus de hiérarchie. On n’est pas faits pour tous les candidats. La phase de recrutement est donc très importante, où on s’assure que les personnes sont humbles, autonomes et capables d’apprendre, et cela représente un gros travail.

Qu’avez-vous mis en place très concrètement pour vous diriger vers cette valeur ?

M : Tout le monde travaille en mode projet chez nous. Tout le monde travaille en équipe, et deux équipes peuvent travailler ensemble sur un même projet. On rentre chez Morning via un projet et on peut potentiellement changer d’équipe constamment en fonction des projets. La confiance est de rigueur. 

Nous faisons aussi beaucoup de feedbacks, très important également. Il faut être capable de dire aux gens avec qui on travaille où on en est, et ne pas toujours attendre de son N+1 ou N+2 que ce soit lui qui le fasse. En plus, le N+1 n’est pas très crédible car il n’est pas dans l’action avec les collaborateurs. Donc beaucoup de feedbacks ; ce n’est pas parfait, mais cela compte. 

“On arrive à créer une ambiance dans laquelle on peut se parler des problèmes sans que ce soit des alertes.” 

Le télétravail est en place depuis le premier jour de l’entreprise. On ne sait pas où sont les gens en temps réel, et on ne veut pas le savoir d’ailleurs. On compte sur eux pour partager cela en équipe. Il n’y pas d’horaires, pas de lieu de travail obligatoires. Les gens sont autonomes, et cela participe aussi à la confiance. Ils sentent bien qu’ils ne sont pas fliqués. Si on ne fait pas son travail, c’est l’équipe qui va réagir. De ce fait, il n’y a pas de hiérarchie. Il y a des coordinateurs, qui sont là pour coordonner les équipes et faire circuler l’information. 

On a aussi mis en place la décision par consultation active, cela va avec le mode projet. Quand on a une décision à prendre, on ne demande pas au dirigeant de la prendre pour soi, mais on va s’entourer d’experts qui vont donner chacun leur point de vue.Et de ces points de vue éclairés, on va prendre sa propre décision.

Et si l’on se trompe ?

Si on se trompe, ce n’est pas grave. Le principal est d’avoir pris la décision avec les bonnes personnes. Rien ne sera reproché à partir du moment où on était bien entouré. Cela veut juste dire que ce n’était pas la bonne décision à ce moment-là, mais qu’il faut en prendre une autre après et rectifier le tir. 

Ce que l’on demande aux gens, c’est de ne pas rester seuls dans leur coin. C’est important, et c’est ce que l’on crée, par beaucoup d’interactions, d’occasions d’échanger. Sur tous les sujets qui les concernent beaucoup sont des sujets RH, on les implique via des groupes de travail avec des volontaires. Par exemple, cela fait 6 mois que l’on travaille sur la rémunération, les augmentations et les grilles de salaire. Nous avons créé via des groupes de travail impliquant 30 personnes en interne, qui se retrouve 1 à 2 fois par mois.

💡 Nous avons un outil appelé la Teamperature, une sorte de baromètre mensuel où l’on demande aux gens comment ils vont. C’est un bon outil. On arrive assez bien, bien que non nominatif, à savoir par équipe ce qu’il en est. On le voit aussi à la motivation de chacun, à leur capacité à venir nous parler, à notre capacité à être attentifs. Je pense que cela reste de la communication.

Lorsqu’on travaille en « mode projet », qui est décideur ?

M : Sur les sujets business, qui arrivent au fil de l’eau et sur lesquels il faut faire avancer vite, les équipes se forment assez naturellement. Si ce sont des projets non prioritaires car moins business ou pas d’actualité, le collaborateur va décider de la priorité de ce projet, et faire appel à la consultation active. Il s’agit de poser la bonne question aux bonnes personnes, et de considérer, en tant que chef de projet, la pertinence de mettre en place le projet ou non. 

Nous sommes très documentés, nous avons Asana, et beaucoup d’autres outils, via lesquels nous gérons les projets. Les personnes ont accès à tout et arrivent assez bien à se positionner et donner leur avis. Cela se met en place assez naturellement. Il s’agit là encore d’une question de confiance. On n’a pas toujours besoin du CoDir pour savoir à quel moment il faut faire les choses, même si on le sollicite souvent lors du lancement du projet pour validation. Les gens ont beaucoup de bon sens.

La majorité de nos salariés sont associés à l’entreprise, soit via des BSPCE, soit via ce que l’on appelle chez nous une ManCo (société de gestion). Le fait qu’ils soient associés à l’entreprise fait qu’ils se sentent eux-mêmes très impliqués et agissent en « bon père de famille » ; ils se posent toujours la question de savoir ce qui est bon pour Morning. Ils se demandent quels projets ils peuvent mettre en place pour faire avancer l’entreprise et la valoriser. 

Quelle est la politique du télétravail chez Morning ?

M : On a 25 bureaux dans Paris. Chacun fait ce qu’il veut et cela dépend aussi des équipes. Certains ne pourront pas télétravailler parce que le métier est très opérationnel, il faut être sur le terrain. Si on a envie de rester chez soi une journée, c’est possible. Chez nous, on dit que l’on peut faire ce que l’on veut, être où l’on veut tant que son équipe est au courant. On a accès aux agendas de tout le monde. Par exemple, je peux rester chez moi deux jours pour du télétravail, indiqué dans l’agenda, ce qui permet à chacun dans mon équipe de savoir où je suis.

“Nous n’avons pas 160 postes assis pour nos 160 salariés. On pousse les gens à être flexibles au maximum parce que, pour nous, c’est ça le bureau de demain, c’est la flexibilité.”

La chance que nous avons chez Morning, est que nous avons accès à des bureaux partout dans Paris. Si on a rendez-vous à tel endroit, on peut télétravailler depuis un espace à côté de ce rendez-vous. Le télétravail a été très facile à mettre en place car c’est déjà dans nos pratiques et nos préoccupations. Nous sommes tout à fait favorables au télétravail, et la covid nous a montré que c’était tout à fait possible.

Pour revenir sur la rémunération, est-ce quelque chose de transparent chez Morning ou non ? Et pourquoi ?

M : Lorsque nous étions 30, non. La moitié était favorable, l’autre non. On a donc respecté ceux qui ne souhaitaient pas cette transparence, et on ne l’a jamais mise en place. À l’époque on, était sur la non-négociation des salaires, on avait des grilles, que l’on respectait. Chacun, selon les postes, était dans une fourchette assez cohérente. On leur disait qu’il n’y aurait pas d’entretien de négociation des augmentations pour éviter les biais. Par exemple, on constate que les femmes sont moins bonnes négociatrices que les hommes, que les commerciaux sont meilleurs négociateurs que d’autres profils. Donc pas de négociation, en revanche, on leur demande de nous faire confiance pour que nous en décidions. 

En général, le coordinateur, la RH et le CEO de l’entreprise se réunissaient et nous avons fait des remises à niveau. Le système a toujours été transparent. 

Et maintenant ?

Aujourd’hui, à 160, ce n’est plus très cohérent. Nous avons tout remis à plat et nous travaillons en ce moment avec les 30 salariés sur le sujet. Nous avons un outil, Slite, dans lequel nous documentons tout ce que l’on fait dans l’entreprise. Quand nous aurons redéfini ce système de rémunération, il sera à la portée de tous, comme celui d’aujourd’hui, et tout le monde saura exactement comment on décide des augmentations de chacun, etc. Donc il n’y a aucun intérêt à ne pas être transparent, surtout sur des problèmes d’argent. Mais on n’aura jamais 100 % des salariés satisfaits, la question de l’argent est tellement personnelle. Mais plus on est transparent, plus on espère arriver à 90 % de satisfaction. 

Imaginons une entreprise qui démarre, ou une grande structure qui veut instaurer un climat de confiance. Par quoi commencer ? 

M : Une chose très importante, c’est qu’il faut incarner cette valeur. Il faut y croire. Si le dirigeant n’y croit pas du tout, qu’il contrôle tout le monde, cela va être difficile à instaurer. Nous avons la chance d’avoir Clément, qui croit à fond à tout cela, qui est lui-même moteur sur ce sujet. C’est donc très facile pour nous. Il faut aussi se renseigner, le flat management est très documenté, il y a beaucoup de lectures à disposition. Et surtout, je pense, il faut être capable de se remettre en question et de se tromper. Se dire que c’est très challengeant, que l’on va essayer des choses qui ne vont pas marcher, mais ce n’est pas grave. On fera autrement l’année suivante. Et surtout le faire avec ses salariés, pas seul

💡 Je suis allée à une conférence, où un patron d’usine racontait qu’il avait mélangé tous ses salariés lors d’une réunion CoDir de son nouvel investisseur.

Une des ouvrières avait présenté le budget RH parce qu’il l’avait challengée pour qu’elle repense ce budget. À la fin du CoDir, un membre de l’équipe de son nouvel investisseur l’a félicité sur sa RH, et il avait répondu que c’était une ouvrière qui avait travaillé avec les équipes. Elle était beaucoup « mieux » que la RH car elle, elle était sur le terrain, elle comprenait les besoins en formation, etc.

Si on ne sollicite pas les équipes, les personnes sur le terrain, cela ne sert à rien de rester entre « chefs ». Il faut être capable de solliciter tout le monde. Tout le monde a quelque chose à dire. C’est très important.

Et comment se passe les départs ?

Une chose à laquelle je tiens beaucoup et que l’on a mise en place, c’est l’offboarding. La préparation du départ. On me demande souvent notre taux de turnover, je n’en ai aucune idée. Nous avons beaucoup de gens qui partent, beaucoup qui arrivent, mais, pour moi, ce n’est pas un mauvais signe. 

“Aujourd’hui, c’est normal, les gens ont plusieurs métiers, ils ont besoin de connaître plusieurs environnements. Il faut être capable de lâcher ces personnes-là.”

Aujourd’hui, nous avons des générations qui ont envie et besoin de changements. Rester 40 ans dans une entreprise, comme nos parents ou nos grands-parents, cela n’existe plus. Nous avons des collaborateurs qui partent, qui reviennent, et il faut que ce soit sain. C’est comme une histoire d’amour, il faut que cela se termine sainement et reconnaître que l’on n’est plus faits pour être ensemble. 

“Nous proposons une rupture conventionnelle à tout le monde, on ajoute un petit pack de départ et un coaching pour les aider à savoir ce qu’ils ont envie de faire derrière.” 

Cela nous permet de n’avoir que des personnes motivées, qui sont là pour les bonnes raisons. Et régulièrement, on se rend compte que ce n’est pas forcément une envie de partir, c’est une envie de faire autre chose dans l’entreprise. Cela nous permet de parler de changement, plus facilement.

« L’offboarding fait aussi partie, pour moi, de la confiance, d’être capable de se dire que, si l’on se quitte, cela se passe bien. » 

Un grand merci à Marie d’avoir partagé avec nous toutes ses bonnes pratiques et sa réflexion sur le bien-être au travail. En définitive, le cordonnier n’est pas toujours le plus mal chaussé !