La santé des collaborateurs au cœur des préoccupations RH : l’interview de Sabine Bataille !

Solène Cornec

“Le travail, c’est la santé, ne rien faire c’est la conserver”, nous disait le grand Henri Salvador. Si le lien entre les deux est assez évident, nous en connaissons rarement les liens sous-jacents. 

Comment notre cerveau réagit-il face au télétravail forcé ? Sommes-nous faits pour vivre à distance les uns des autres ? Comment l’entreprise doit-elle s’adapter face à de tels bouleversements des usages du travail ? Et dans le futur, notre cerveau sera-t-il conçu différemment pour nous adapter à ce nouvel environnement ? 

Pour répondre à ces questions, nous avons interrogé Sabine Bataille, Sociologue du travail, Dirigeante du Réseau RPBO(c) et spécialiste de la résilience professionnelle.

Interview

Depuis le début de la crise sanitaire, quels sont les premiers enseignements effectués sur la santé des salariés de manière générale ?

L’année 2020 a permis de prendre conscience que le travail participe à la santé des salariés : trop de travail peut rendre malade, du travail désorganisé peut rendre malade et pas assez de travail peut rendre malade. Et quand on parle de “maladie”, on parle d’une rupture d’équilibre, de dérèglement. 

Pour des raisons de sécurité, de culture ou de confiance, les entreprises n’étaient pas forcément prêtes à passer en télétravail. Cette rapidité d’action a contribué à ce dérèglement et a accentué l’état de stress de nombreux salariés.

Pour aller plus loin, consultez notre Livre Blanc « En entreprise et au-delà, l’impact du télétravail sur nos vies ».

Dans un contexte de télétravail forcé, quels sont les premiers impacts observés sur la santé des collaborateurs ?

Ce sont des impacts pernicieux qui ne se voient pas. On a touché à l’équilibre de vie en introduisant le travail dans la maison, autrement dit dans la sphère familiale, personnelle, dans l’espace privé, intime. Ça a cassé un équilibre

L’un des premiers impacts est invisible : c’est le dérèglement des rythmes (on a enlevé la routine liée au trajet, etc.) et des temps sociaux avec les collègues (café du matin, etc.). 

On observe également un dérèglement de l’hygiène de vie : on se lève plus tard, on se laisse aller à plus d’oisiveté, ou au contraire on est dans l’autocontrôle et on travaille de plus en plus tôt et plus tard.  

Le travail a alors un impact sur les temps personnels et entraîne une désynchronisation biologique, physique, émotionnelle et cognitive. On se sent en jetlag ou surexcité. 

Vie pro, vie perso, réel, virtuel… tout s’enchevêtre. Un peu comme une pelote de laine : si vous tirez dessus, vous serrez le nœud au lieu de le défaire. 🧶

Pour l’éviter, il faudrait garder son calme, prendre les choses une par une. Aujourd’hui, on n’est pas habitués à faire ça : depuis plusieurs années, on est sollicité pour avoir une réponse tout de suite, on a plus le temps de la prise de recul. Il y a la caméra, le micro, les messageries instantanées, les tablettes, le téléphone, les écrans de la maison : tous ces appareils entraînent une sursollicitation cognitive qui n’est pas très bonne au niveau neuronal.  

Comment détecter les premiers signaux de détresse d’un collaborateur ? Ou comment repérer un collaborateur en détresse ?

Cela suppose d’avoir un bon contact avec son manager, c’est une condition de réussite. Si on ne l’a pas, ça va être difficile. 

Au début (de la crise), certains managers ont eu de très bons réflexes : ils ont établi un contact journalier avec l’équipe ! Même si ce sont juste 2-3 minutes, elles sont parfois suffisantes pour prendre le pouls, pour mesurer l’état de santé au travers de l’expression de la personne, son état d’esprit, sa posture, etc. C’est cette régularité-là qui dès les débuts d’une relation à distance peut permettre au salarié de comprendre que le manager est toujours là, même s’il ne l’est pas physiquement. 

Ce sont des petites marques très symboliques qui vont compter. On remarque d’ailleurs que les managers qui ont mis en place cette routine sont les mêmes qui passent dans les équipes pour dire “bonjour”, demander comment ça va ou proposer de se voir dans la semaine. Ces quelques questions ouvertes : “Est-ce que ça va ?”, “Est-ce que t’as besoin de moi ?”, “De quoi t’as besoin pour bien faire ton travail ?” sont salvatrices.  

Il est important de se demander de quoi le salarié à besoin pour être dans de bonnes conditions pour faire son travail : on associe les conditions de travail et les conditions de la personne. Et ça, c’est nouveau dans le droit du travail. On mélange l’état de santé, l’état mental, l’état d’humeur avec l’état du travail qui va être fourni. Tout est enchevêtré. 

Est-ce que le 100% télétravail est une bonne chose pour l’équilibre mental d’un salarié à long terme ? Existe-t-il des archétypes de personnalité enclin à aimer ou détester le télétravail ?

Dans 90% des cas, le 100% télétravail n’est pas une bonne chose pour l’équilibre mental. L’être humain n’est pas fait pour être isolé. Cependant, certaines personnalités, certains tempéraments et certains métiers (recherche, écriture) sont habitués à travailler seuls. C’est une question de temps de travail également ou de phases : certaines actions de projets nécessitent du calme… mais il faut savoir en sortir pour reconnecter avec la vie sociale. 

Comment s’inscrit le rôle de l’entreprise et de sa culture dans le contexte du télétravail ? 

Ça interroge fortement son ADN. Certaines entreprises avec des données sensibles individuelles et personnelles (armée, assurances, etc.) n’ont pas une culture du télétravail. D’autres cultures d’entreprise sont dans le contrôle et ne supportent pas de ne pas avoir la mainmise sur leur salarié et de ne pas tout contrôler Dans le contexte du télétravail forcé, le contrôle va passer sous une autre forme : digitale, quantitative (nombres de dossiers traités). La forme du contrôle a changé d’aspect, elle est devenue polymorphique. 

Est-ce que la culture peut évoluer, peut s’adapter ? Si on est une entreprise qui prône le contrôle, restera-t-on dans le contrôle ? 

Oui ça peut changer. 

Mais ce n’est pas général, ça interroge l’histoire de l’entreprise. Est-ce que c’est une entreprise familiale ? Est-ce qu’il y a des brevets à protéger ? Par exemple, Chanel ou Yves Rocher sont très discrètes, car elles protègent leur savoir-faire, leurs créations, etc. donc elles sont naturellement non pas dans le contrôle, mais dans le secret. 

Pour les autres, c’est le travail d’équipe qui doit façonner le travail. La culture d’entreprise est la conséquence d’une adaptation. Ce sont les salariés qui vont plus ou moins bien s’adapter à leurs conditions de travail, qui elles-mêmes sont plus ou moins bien cadrées en fonction du manager, qui lui-même aura été plus ou moins bien communiquant… C’est une cohésion d’équipe et bien souvent, en France en tout cas, il y a beaucoup de tensions sur la façon dont on doit faire le travail. 

La culture est une conséquence de toutes les conditions qui auront été définies en aval. 

Quelles sont les bonnes pratiques observées en matière de prévention, de gestion des burn-out au cours de la crise sanitaire actuelle ?

De manière générale, la prévention du burn-out existait déjà, surtout dans les grandes structures. Ce qui a changé avec la crise sanitaire, c’est la sensibilisation des managers à cela. 

Il a fallu apprendre aux managers à manager à distance. C’est un sujet qui est sorti très vite (ce qui est surprenant d’un point de vue sociologique), et qui a été traité par de grands cabinets de conseil dès avril-mai. À se demander si ce n’est pas opportuniste, car pour moi, manager à distance ou non, ce sont les mêmes ressorts humains qui s’activent. C’est-à-dire, si le manager est humain en face à face, il le sera à distance. 

Mais les entreprises ont énormément investi là-dessus, car certains managers se sont retrouvés en crise de légitimité : “Je ne suis plus visible, je ne suis plus sur le territoire, est-ce que je suis utile ?”.  La notion de territorialité est intéressante, car n’étant plus dans le paysage, certains salariés se sont demandés à quoi servait le manager : “Est-ce qu’il fait mon travail ? Est-ce qu’il m’aide à faire mon travail ? Est-ce qu’il me demande ce que je fais de mon travail ? Non. Donc cela questionne la légitimité réelle du manager.” 

Comment favoriser l’épanouissement des salariés à l’heure où le télétravail se généralise ? Quelles actions immédiates de l’entreprise ou du salarié sur son bien-être ou son équilibre à distance ? 

Chaque cas est différent, il faut bien connaître ses salariés en termes de tempérament et il faut interroger la fréquence du télétravail.  

Ça questionne sur la relation manager-managé et la confiance qui existe dans cette relation, mais surtout sur la répartition des tâches. Lesquelles peuvent être réalisées en télétravail ou en présentiel ? Il est légitime que le salariés se demande : “Est-ce que j’ai un intérêt à aller au travail pour faire mon travail ?”. Peut-être que non, mais en revanche pour le faire de façon agréable, équilibrée, oui. Bien évidemment, les réponses varient d’une équipe ou d’un métier à l’autre. C’est pour cela que les décisions doivent plutôt se prendre en équipe que de manière globale. 

Dans ce contexte, on réalise également que le travail peut-être dématérialisé, pour toutes les fonctions cadre en tout cas. Les métiers de demain seront  tous ceux qui auront de la plus-value vis-à-vis de l’IA (Intelligence Artificielle).

C’est très difficile de se projeter et de savoir quelle sera la technologie de demain et quelle sera notre plus-value versus cette technologie… Comment s’y préparer, comment s’y former ? 

En 3 ans on a eu l’équivalent de 30 ans d’accélération, imaginez l’année prochaine ce que ça va être. Nous n’avons aucune idée des effets que ça va avoir sur notre cerveau

Ce que l’on voit aujourd’hui, c’est que notre cerveau est irrigué différemment que l’on soit un Digital Native ou une Génération X. Le cerveau des Digital Native n’est pas le même : il active des aires cérébrales que nous (autres générations) nous n’activons pas, ou avec difficulté. 

Dans le livre “Petite poucette” (qui fait référence au fait d’écrire les sms avec des pouces), Michel Serres explique que si les Digital Natives ont développé et activé des aires cérébrales différentes, certes, mais il leur manque toutes celles liés au sensitif : le papier, le crayon, etc. 

Bien sûr,  ils vont plus vite sur d’autres schémas cognitifs que nous. Ce n’est pas une question d’âge, mais d’aires cérébrales. 

Êtes-vous optimiste pour le futur ? 

Ça, c’est une question piège (rires) ! Je suis optimiste vis-à-vis des nouveaux emplois qui vont se créer et que les nouvelles générations vont connaître, car il va y avoir de nouvelles ouvertures, mais pessimiste sur notre capacité à s’y adapter. 

Je suis également pessimiste par rapport au gâchis qu’on a fait. Nature, écologie, traitements, remèdes, etc. je me demande si on va pouvoir récupérer tout ça ! Je suis également inquiète sur les futures crises sanitaires ou financières. Mais c’est un sentiment à nuancer : plein d’articles aujourd’hui disent ”ça va se reproduire, ça sera pire, etc”. Mais concrètement, le système est toujours en place, alors je pense que le secret réside dans notre capacité à s’adapter. 

Aujourd’hui pour être optimiste, il faut avoir la capacité à se projeter dans l’avenir et pour les jeunes aujourd’hui c’est difficile : ils ne voient rien de beau dans l’avenir. 

Quand on regarde le monde en “systémique constructiviste”1, c’est-à-dire si l’on prend en compte que notre “image de la réalité, ou les notions structurant cette image, sont le produit de l’esprit humain en interaction avec cette réalité, et non le reflet exact de la réalité elle-même”, alors la réalité n’existe pas. La réalité, c’est l’individu qui la construit.    

Réinventer sa réalité, c’est une grande force d’esprit qui est forgée par les obstacles qu’on a surmontés. 

Pour aller plus loin, consultez notre Livre Blanc « En entreprise et au-delà, l’impact du télétravail sur nos vies ».


À propos de Sabine Bataille

Sociologue du travail, Dirigeante du Réseau RPBO(c), Sabine Bataille est spécialiste de la résilience professionnelle. Ses travaux ont été récompensés par le 1er prix du jury Dauphine/Anact en Sciences de Gestion, Management et Développement du Travail Social. Elle est l’auteur du best-seller “Se reconstruire après un burn-out” chez  InterEdition, qui a aidé des milliers de personnes à rebondir après leur arrêt maladie.

Elle publie ses travaux à l’INRS dans la Revue Référence en Santé au Travail pour les médecins du travail, au CNRS et chez les éditeurs en sciences pluridisciplinaires (Octarès, EMS). Appréciée pour ses méthodes non pathologisantes et son pragmatisme réaliste dans le retour à l’emploi après un burn-out, elle est très sollicitée par les entreprises, les fédérations professionnelles, les acteurs du Conseil en Évolution Professionnelle et de maintien dans l’emploi. Son réseau compte aujourd’hui une quarantaine de consultants certifiés Label RPBO(c).

Notes

  1. Wikipédia