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Pourquoi et comment a-t-on créé les managers ?

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Si la fonction managériale nous semble aujourd’hui inévitable dans l’entreprise, qu’en est-il réellement ? Quand et pourquoi les managers ont-ils été créés ? Comment ce statut a-t-il évolué au cours des deux derniers siècles ? Chers lecteurs, un plongeon dans l’Histoire s’impose, nous éclairant par la même occasion sur un modèle à bout de souffle qui mériterait bien d’être réinventé. 

Aux origines du management : l’organisation scientifique du travail

L’Homo sapiens peut-il se passer de management ? Avant de nous rendre dans les usines du XIXᵉ siècle, un petit détour par notre condition humaine s’impose. Tout comme chez certains animaux, les humains se sont organisés autour de leaders. Mais attention : l’Histoire de l’espèce humaine n’est pas celle de l’espèce la plus forte, mais celle qui coopère le plus, souligne Cyril de Sousa Cardoso, coach, conférencier et co-auteur de Manager Sapiens, Le manager magnifique du XXIe siècle (De Boeck).

Le manager en peau de bête est donc celui ou celle qui accompagne au mieux l’intelligence collective. Car pour nous développer et faire mûrir la taille de notre cerveau au-delà d’un pois chiche, nous avons eu avant tout besoin de cette bonne dose d’intelligence collective. 

Mais revenons-en à nos moutons et à l’apparition du management tel qu’on le conçoit depuis l’avènement de la société industrielle. Le management apparaît il y a environ 200 ans, avec l’organisation scientifique du travail.

À l’origine, le manager manie la carotte et le bâton, son rôle est de faire respecter la cadence des ouvriers sur la chaîne de production calculée par des ingénieurs. Dans ses prédictions, Joseph Schumpeter imagine que l’efficacité des entreprises devient telle, organisée entre managers et ingénieurs, qu’elles pourront se délester des leaders. L’Histoire ne lui donnera pas raison, reste que l’économiste avait vu juste à bien des égards dans sa boule de cristal.

Jusqu’à la seconde guerre mondiale, le management évolue peu, étant donné que l’environnement technique ne connaît pas de grande révolution. Toutefois, sa théorisation se muscle, notamment à la faveur du taylorisme à la fin du XIXᵉ siècle : « alors que les gains de productivité obtenus en améliorant les machines se tassent, Taylor a l’idée d’étudier les opérateurs qui manipulent ces machines », rappelle le chercheur Thibault Le Texier, auteur d’un passionnant article intitulé « Le taylorisme n’est pas mort, l’extension sans fin de la rationalité managériale”.  

Quand le management commence à s’intéresser à la motivation 

Alors que la guerre apporte son lot d’inventions, la nature du travail change peu à peu : d’abord principalement manuel, il devient peu à peu cognitif. Dès lors, le manager n’est plus là pour gérer la cadence, mais plutôt suivre d’autres indicateurs et objectifs. Dans le même temps, les premières études sur la motivation humaine émergent. « Cependant, le manager continue à se construire sur les présupposés de la révolution industrielle », note Cyril de Sousa Cardoso. Et c’est bien là que les ennuis du management moderne commencent ! 

Malgré les apports du Toyotisme et du Lean management – soit redonner à l’ouvrier sa place et son indépendance (concept mal appréhendé dans l’hexagone, souligne Cyril de Sousa Cardoso), le travail s’accélère toujours plus, tandis que notre condition d’humain, elle, demeure immuable. En d’autres termes : notre temps cognitif demeure limité, mais l’on continue à manager les humains comme s’ils étaient des machines.

Les études sur la motivation auraient pu donner lieu à des améliorations, mais en réalité, elles ouvrent plutôt vers une taylorisation accrue de l’être humain, souligne le chercheur Thibault Le Texier : on se met à codifier les personnalités sur des tableaux, à leur attribuer des couleurs. Les qualités humaines font l’objet d’indicateurs.

Alors que les trente glorieuses battent leur plein, que les entreprises grandissent, on crée de nouvelles lignes managériales pour faire avancer les travailleurs dans l’entreprise.  Les structures deviennent de plus en plus pyramidales, telles des « armées mexicaines » comme aime à les nommer l’auteur de Manager Sapiens. « C’est ainsi que se construit le mythe de l’ouvrier devenu patron après avoir passé sa vie dans la même entreprise », souligne-t-il.

Et si le modèle fonctionnait plutôt bien dans une économie de la pleine croissance, les chocs pétroliers viennent donner un sacré coup de frein au tableau. C’est la théorie du maximum d’incompétences : pour faire avancer les gens dans l’entreprise, on les nomme managers, même lorsqu’ils ne le désirent pas, ou ne sont clairement pas taillés pour. En sourdine, le mal-être gronde. 

Le management bat de l’aile et le monde d’avant s’effondre

En 2008, voilà qu’explose la crise financière. Le carriérisme est à bout de souffle et le travailleur sent bien qu’il a été victime d’une grosse entourloupe : après des décennies de bons et loyaux services, les séniors se voient gentiment dirigés vers la porte de sortie, et les travailleurs dans la force de l’âge toujours poussés à faire plus, avec moins.

Plus que jamais, les managers pilotent la productivité de leurs subordonnés. Et le pire, c’est que si l’on s’en tient aux chiffres, ça marche plutôt bien. Alors pourquoi ne pas continuer malgré les drapeaux rouges ?

Malgré l’émergence des notions de burnout, boreout, de quête de sens au travail… le monde du travail n’a pas vraiment changé. L’être humain serait une machine que l’on pourrait pousser toujours plus loin. « Les individus, les habitudes et les valeurs morales doivent faire la preuve de leur utilité et de leur efficacité au regard d’objectifs prédéterminés. Tant qu’il est efficace, qu’importe l’intention qui préside à un acte et qu’importent ses effets collatéraux. L’efficacité est un dogme d’ingénieur, c’est une qualité de machine. Appliquer ce principe essentiellement technique à un humain, c’est le traiter en robot », analyse Thibault Le Texier, pour qui les préceptes du Taylorisme continuent d’infuser le management moderne.

Il faut attendre la déferlante du Covid pour vraiment passer dans le monde d’après. Nous voilà entrés dans l’ère du management hybride (ou du management tout court), où le manager doit jongler entre le présentiel et le distanciel. « Il n’est plus question de cocher tous les objectifs, mais d’allouer au mieux les ressources que l’on a à disposition. Une question de négociation et de priorisation permanente », affirme Cyril de Sousa Cardoso.

En outre, la ressource la plus précieuse, c’est celle du capital humain (il aura fallu un sacré bout de temps pour que l’on s’en rende compte, n’est-ce pas ?). La question des risques psychosociaux pointe plus que jamais le bout de son nez, et voilà que le manager est invité à multiplier les casquettes : coach, nounou, assistante sociale, psychologue, médecin du travail… Le mélange des genres est à son paroxysme.

Vers une spécialisation des fonctions managériales

Parce qu’il est devenu protéiforme, le manager ne revêt pas le même visage d’une entreprise à l’autre. Pour Ludovic Girodon, spécialiste du management et auteur de « Dream team, Les meilleurs secrets des managers pour recruter et fidéliser votre équipe idéale », il s’agit d’un mot valise, et la difficulté à le définir démontre bien le malaise ressenti dans l’entreprise. Pour nos deux interviewés, il est absolument clair que l’on attend trop des managers. Au fond, quelle est la réelle raison d’être des managers ? Qu’est-ce que les entreprises attendent d’eux ? Et quid des collaborateurs ?

Pour Ludovic Girodon, il est temps de désacraliser la fonction de manager. « Aujourd’hui, cela ne se fait pas de rétrograder un manager. Alors qu’il pourrait tout autant devenir expert, être mieux payé, et considérer cela comme une évolution. D’ailleurs, je pense qu’il faut aujourd’hui cesser de parler de promotion. D’autant que cela ne parle pas du tout aux jeunes générations », souligne-t-il. En effet, de plus en plus de travailleurs délaissent les fonctions de management. En clair, une seule solution : la décentralisation !

Notre expert imagine une répartition des rôles qui incombent aujourd’hui tous au manager, et ne permettent pas leur bonne réalisation. Si l’on jouait le jeu de la prospective, le management évoluerait donc plutôt vers une spécialisation.

  • Le rôle de coach pourrait être attribué à une personne en interne, qui pourrait s’occuper d’une trentaine de salariés, et les aider à prendre de la hauteur pour réfléchir à leurs problématiques.
  • Celui d’expert technique (car certains managers sont actuellement placés à ces postes en raison de leur somme de connaissances), qui viendrait en support des équipes pour débloquer des situations complexes.
  • Le visionnaire, qui irait de services en services redynamiser les équipes, dégager les horizons, et réaligner les collaborateurs avec la vision globale de l’entreprise.
  • Le gestionnaire de projets au sein des équipes, car il faudra toujours une personne en prise avec le quotidien des collaborateurs pour mieux répartir la charge de travail. Mais le leadership pourra être possiblement tournant, selon les missions, les aptitudes et envies de chacun (cela équivaut à un fonctionnement de team lead ou de product owner).
  • L’aspect administratif, comme la gestion de la pose des congés, devra dès lors être dévolu aux équipes RH, supprimant ainsi tout lien de subordination entre ces néo-managers et les équipes. Car c’est bien dans ce lien de subordination, qui a pu souvent être « bête et méchant », que grandissent les frustrations. 

L’auto-management, la plus dangereuse des métamorphoses ? 

Pour Cyril de Sousa Cardoso, il est effectivement urgent « d’avoir moins, mais de meilleurs managers ». Ce dernier est également convaincu que notre rapport à la hiérarchie a foncièrement changé, et que les organisations ne vont cesser de s’horizontaliser. Le manager vient alors se poser comme une figure de facilitateur pour faire émerger l’intelligence collective (comme au temps de la guerre du feu, la boucle est bouclée). 

Seule mise en garde qui vaut le coup que l’on s’y attarde : les notions de coaching et de démocratisation du travail. « Dans certains cas, les employés sont bel et bien devenus plus maîtres de leur travail, plus autonomes et plus « libres » », souligne Thibault Le Texier. Mais gare à ce que cette liberté si durement acquise n’ouvre pas les vannes d’un micromanagement autoporté.

Pourquoi ? Car ces notions « peuvent renforcer l’emprise de la logique managériale sur les individus, en les obligeant à prendre en charge leur propre encadrement : à eux de se fixer leurs objectifs, de surveiller leurs indicateurs de performance, de se motiver, de se former, de s’évaluer, etc. Autrement dit, les instruments de contrôle ne sont plus logés seulement autour d’eux mais aussi directement en chacun d’eux », affirme le chercheur. 

Cela rappelle effectivement cette notion qui consiste à « entreprendre sa vie ». En guise d’antidote, on ne saurait que trop vous conseiller la lecture de l’ouvrage « En finir avec la productivité » de Laetitia Vitaud. Histoire que chacun ne devienne pas son pire ennemi…

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