Tendances RH

Les missions RH : évolution, importance et tendances actuelles

18 min

Que serait l’entreprise sans son service RH ?

Contrairement à certaines idées reçues (qui ont encore la peau dure, disons-le), le RH est loin d’être un simple recruteur ou un exécutant administratif.

C’est avant tout un partenaire stratégique, qui mène à bien des missions cruciales, alignées avec les intérêts et les objectifs business de l’entreprise.

Mais de quelles missions parle-t-on concrètement ? Comment celles-ci ont-elles évolué à travers le temps ? Et quels sont les défis à venir pour la fonction RH ? Décryptons cela ensemble. 

Petite histoire de la fonction RH


Aux origines de la fonction RH

De quand datent les ressources humaines ? Difficile de répondre à cette question avec certitude…

Les premières traces écrites des pratiques en matière de gestion des travailleurs auraient été retrouvées dans les codes de loi de l’Antiquité, en particulier dans le Code de Hammurabi en Mésopotamie (environ 1754 avant notre ère). Forcément, à cette époque, on ne parle pas encore de ressources humaines ni d’entreprises.

La Mésopotamie est considérée comme le berceau de la civilisation. C’est à cette période que l’on passe d’une civilisation de chasseurs-cueilleurs à une civilisation de sédentaire. La société se développe, et avec elle, son système économique. Pour éviter le chaos, il faut réglementer.

C’est dans cet objectif que le Code de Hammurabi a été rédigé. Ce grand texte juridique (de 282 articles !) est surtout connu pour avoir instauré la fameuse loi du Talion. Oeil pour œil, dent pour dent. Ainsi, une loi déclare : « Si un homme a crevé l’œil d’un notable, on lui crèvera un œil ». Une autre précise « si un homme casse la dent d’un autre homme, il aura la dent cassée ». Ambiance…

Ce que l’on sait moins, c’est que le Code de Hammurabi a également réglementé les relations économiques et le travail. Et chose étonnante : celui-ci comporte des dispositions spécifiques et novatrices concernant le salaire des ouvriers et les obligations des employeurs.

L’article 273 en particulier nous dit : « Si quelqu’un a embauché un salarié, du début de l’année au cinquième mois, il devra lui donner 6 grains (environ 26 mg) d’argent par jour ; du sixième mois à la fin de l’année, il devra lui donner 5 grains (22 mg) par jour ».

Tout ceci prouve bien que les problématiques liées à l’organisation du travail sont très anciennes. Même si, bien sûr, les enjeux ont bien évolué depuis.

La fonction et les missions RH au 20e siècle

Faisons désormais un saut dans le temps, de quelques milliers d’années. Les prémices des ressources humaines (dans une forme que nous pouvons concevoir aujourd’hui), nous les retrouvons dans les tout premiers services du personnel, à la fin du 19ème siècle. C’est la période de la Révolution industrielle, avec l’apparition des premières grandes entreprises et usines. À cette époque, ces services (qui ne portent pas encore le nom de ressources humaines) s’affairent surtout à organiser, contrôler le travail et à gérer les conflits. 

Au cours du XXème siècle, la fonction évolue, portée par les travaux de grands théoriciens. Parmi eux, comment ne pas citer Henri Fayol, l’un des pionniers de la gestion d’entreprise et précurseur du management ? 

Son ouvrage « L’Administration industrielle et générale » est devenu une référence dans le domaine. Celui-ci pose les grands principes du management et détaille les principes d’administration de l’entreprise. 

Selon lui, une organisation efficace doit respecter 5 grands principes : 

  • prévoir ; 
  • organiser ; 
  • commander ; 
  • coordonner 
  • et contrôler. 

Un autre principe fondamental du fayolisme (qui tend à être nuancé aujourd’hui) est l’idée selon laquelle les intérêts de l’entreprise doivent passer avant ceux des individus.

Plus tard, les travaux du professeur américain Peter Drucker vont aussi contribuer à faire évoluer la vision du management et la fonction RH. 

Il est notamment à l’origine du principe du DPO (Direction par Objectifs) selon lequel il convient d’organiser le travail non plus par tâches, mais par objectifs. Concrètement, il s’agit ici de partir d’une vision globale, puis de la décliner en objectifs et sous-objectifs. 

Dans les années 70, puis 90, la fonction connait un tournant. Elle n’est plus considérée uniquement comme une fonction purement administrative. Elle se positionne comme un garant du capital humain. Et de ce point de vue, devient stratégique et accompagne l’entreprise dans la réalisation de ses objectifs business. 

Cette évolution a notamment été matérialisée dans la fameuse matrice de Dave Ulrich. Ce spécialiste américain des ressources humaines a en effet défini les 4 fonctions du RH en 1997 dans son ouvrage « Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results ».

Pour lui, le RH endosse 4 rôles : 

  • celui d’acteur de la transformation et du changement : il accompagne la transformation de l’entreprise ;
  • celui d’expert administratif : il assure le bon fonctionnement de la gestion administrative des salariés ; 
  • celui de champion des salariés : il agit au plus près des besoins des salariés, pour améliorer leur engagement ; 
  • et enfin, celui partenaire stratégique : les missions RH servent la stratégie globale de l’entreprise.

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Les missions traditionnelles des RH

Recrutement et intégration

Le capital humain est probablement la ressource la plus précieuse pour l’entreprise. 

C’est pourquoi le recrutement compte parmi les missions RH les plus stratégiques. Mais encore faut-il savoir recruter les bons profils. Des profils compétents, à haut potentiel de succès, qui partagent les valeurs et la culture de l’entreprise

Recruter ne s’improvise pas. Il ne suffit pas d’éplucher les CV et de mener 2 ou 3 entretiens le vendredi après-midi. Non, bien au contraire. Cela nécessite d’évaluer les besoins, d’utiliser une méthodologie précise, de structurer les processus de sélection… En d’autres termes, il faut créer une politique de recrutement précise et rigoureuse, pour construire des équipes performantes, capables d’accompagner l’entreprise sur le long terme.

Le processus de recrutement ne s’arrête pas à la signature du contrat de travail. Le rôle des RH, c’est aussi d’épauler le salarié dans les premières semaines de sa nouvelle aventure professionnelle. L’onboarding est un point fondamental pour intégrer rapidement le nouveau talent, afin qu’il soit efficace dans les meilleurs délais. 

Formation et développement 

Nous venons de l’évoquer : le salarié joue un rôle de premier plan dans la croissance de l’entreprise. 

L’économiste Gary Becker a exprimé cette idée à mainte reprise via une théorie bien connue dans le monde des RH : la théorie du capital humain. Pour lui, le capital humain désigne  « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire, etc. ».

Ce qu’il faut comprendre, c’est que chaque salarié dispose d’un « capital » propre. Ce capital, ce sont ses qualités personnelles, son savoir-être, ses compétences, sa formation, son expérience…  Tous ces éléments, s’ils sont suffisamment valorisés, vont permettre de produire de la ressource. 

L’équation est simple : plus on investit dans le capital humain, plus l’on accroît la productivité des salariés et la rentabilité de son entreprise. 

Une manière assez classique (et redoutablement efficace) de valoriser son capital humain est de proposer régulièrement des programmes de formation. Cette stratégie a l’avantage d’être « gagnant-gagnant » pour toutes les parties prenantes et de créer un cercle vertueux. 

  • Le salarié progresse et évolue : il gagne en compétence et relève de nouveaux défis. Il se sent valorisé, car son employeur investit en lui, lui fait confiance, lui donne l’occasion de travailler sur des missions à forte valeur ajoutée. Il est plus stimulé, plus motivé et donc plus productif.
  • L’entreprise bénéficie de ces nouvelles compétences : elle avance plus vite, mène à bien des projets plus ambitieux (conquête de nouveaux marchés par exemple). Elle gagne aussi en réactivité et s’adapte mieux aux changements.

Gestion de la paie et des avantages sociaux

À première vue, la gestion de la paie semble être une tâche purement administrative, et disons-le plutôt fastidieuse et chronophage. Et pourtant, cette mission est bien plus stratégique que l’on ne le pense et s’inscrit naturellement au sein de la politique RH.

Le service RH ne se contente pas de calculer le nombre d’heures, de jours travaillés et d’émettre les bulletins de salaire.

La gestion de la paie passe tout d’abord par la définition d’une politique de rémunération. Cet exercice est complexe et nécessite de prendre en compte plusieurs facteurs : la loi, bien sûr, mais aussi la concurrence, le contexte économique, le respect du principe d’équité. L’équité est une contrainte nécessaire, que l’on peut résumer simplement de la façon suivante : à poste équivalent (situation et responsabilité similaires), salaire équivalent. Autrement dit, les salaires doivent être attribués sur la base de critères objectifs, de façon équitable. 

Selon Gary Becker, un autre critère peut être pris en compte pour définir le niveau de salaire : la productivité de l’employé. 

Cette idée a été reprise par de nombreuses entreprises, notamment via le concept de rémunération fixe et variable. La part variable de la rémunération est attribuée en fonction de la performance du salarié. Elle valorise et récompense son investissement, c’est un levier ultra puissant de motivation.  

Relations sociales

L’argent est loin d’être l’unique critère pour motiver les équipes. Depuis les travaux d’Elton Mayo, nous savons que les facteurs psychosociologiques ont beaucoup d’influence sur la productivité des salariés. Parmi ces facteurs, nous pouvons citer la reconnaissance et la valorisation du travail, le sentiment d’intégration, l’interaction sociale ou encore l’ambiance dans l’entreprise.

Une équipe qui travaille en harmonie, se sent écoutée, valorisée, a plus de chance d’être productive. Une ambiance de travail conflictuel a l’effet inverse. Les conflits, comme des grains de sable, ont tendance à gripper les rouages de l’organisation. 

Les équipes RH se doivent donc de maintenir les relations entre les salariés, les managers et la direction au beau fixe et d’instaurer un climat social propice. 

À l’inverse, les conflits vont enrayer cette dynamique, et comme des grains de sable, gripper les rouages de l’organisation. 

Les équipes RH se doivent donc de maintenir les relations entre les salariés, les managers et la direction au beau fixe et d’instaurer un climat social propice.  Pour cela, ils doivent assurer une bonne communication avec les équipes et les partenaires sociaux. 

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Les missions RH en pleine expansion

Le bien-être au travail

Ah, le bien être au travail. Vaste sujet. Certains parlent même de « bonheur au travail ». Mais qu’en est-il réellement ? Comment cette nouvelle préoccupation impacte-t-elle les missions RH ?

Tout d’abord, il faut savoir que l’on passerait en moyenne 90 000 heures au travail au cours d’une vie. Soit 10 années, au total. Un chiffre qui donne le tournis, et nous montre à quel point il est nécessaire de créer des conditions et un environnement propice au bien être en entreprise. 

Des salariés épanouis – et osons dire le mot heureux au travail – ce sont aussi des salariés plus productifs et performants. 

La professeur britannique Lynda Gratton insiste sur la nécessité de se concentrer sur les préoccupations individuelles des salariés et pas seulement sur celles des organisations. 

Et pour cela, les mesures superficielles ne suffisent évidemment pas. Offrir l’apéro tous les vendredis après-midi, proposer une salle de sieste, mettre en place un babyfoot dans l’open space… c’est très bien. Mais cela change-t-il vraiment la donne ?

En réalité, mieux vaut donner la priorité à des actions très concrètes et commencer par attaquer de front les possibles dysfonctionnements organisationnels (horaires à rallonge, micro-management, management toxique, responsabilités floues et autres joyeusetés). 

Ainsi, les RH ont aussi pour mission de s’assurer que chaque salarié ait : 

  • des missions claires, bien définies ; 
  • une charge de travail adaptée et équilibrée ; 
  • des horaires raisonnables
  • et qu’il évolue dans un environnement de travail sain et respectueux. 

À ce sujet, l’universitaire Lynda Gratton ajoute un autre point : l’importance de concevoir des environnements de travail flexibles, qui favorisent l’équilibre vie pro/vie perso, mais aussi la productivité du salarié. Mais cela, nous y revenons plus en détail à la fin de l’article ! 

L’engagement des employés 

12 600 euros par an. C’est ce que coûterait un salarié désengagé à l’entreprise, selon une étude menée par le groupe de prévoyance Apicil et du cabinet Mozart Consulting. C’est énorme. Et c’est pour cette raison que les RH s’attèlent aussi à favoriser l’engagement des collaborateurs. 

Qu’est-ce que l’engagement, tout d’abord ?

Michel Barabel, universitaire et maître de conférences à l’université Paris-Est, nous en donne une définition intéressante. 

« L’engagement au travail est un état d’esprit positif et épanouissant vis-à-vis de son entreprise et de son environnement professionnel, générant une importante énergie (physique et/ou mentale) qu’ils décident d’investir dans leur travail »

Au regard de cette définition, nous pouvons déduire qu’un salarié engagé est un salarié stimulé par son travail. En général, il y trouve du sens et il est, par conséquent, très impliqué. Cette implication se manifeste par des actions concrètes au bénéfice de l’entreprise. Il se montre enthousiaste face à de nouveaux projets et donne le meilleur de lui-même. 

Mais la grande question est la suivante : comment stimuler ces équipes et favoriser leur engagement ? Malheureusement, il n’y a pas de réponses univoques (cela serait trop simple). Les possibilités sont multiples, et tout dépend, bien sûr, de l’entreprise, du secteur d’activité, des différents profils, des objectifs, etc. 

Une chose est sûre : en tant que champion des salariés (si l’on reprend les termes de la fameuse matrice d’Ulrich), le RH se doit de tout mettre en œuvre pour maximiser cet engagement. 

Quelques pistes à explorer : recruter les bons managers, récompenser les équipes (via des avantages sociaux, politique de rémunération, etc), mettre en place des programmes de formation, créer une culture d’entreprise, etc. 

Il est aussi intéressant de mesurer régulièrement l’engagement des salariés via des sondages et enquêtes de satisfaction anonymes. 

L’analyse de la performance

Les RH doivent également analyser la performance de leurs projets. Et cet exercice est loin d’être simple. Tout d’abord, il n’y a pas de KPI unique. Il faut prendre en compte une multitude de données pour mesurer la performance et analyser la réussite d’un projet.

À chaque objectif, ses indicateurs de performances. 

Certaines données sont factuelles, et donc plutôt simples à suivre, comme : 

  • l’évolution de la masse salariale ;
  • le taux d’acceptation des offres ;
  • le taux de turn-over
  • la parité femme/homme ;
  • etc.

D’autres, en revanche, sont plus subjectives et ne sont donc pas toujours simples à décoder : 

Par exemple : 

  • le niveau de satisfaction des salariés ;
  • le taux d’engagement des salariés vis-à-vis des dispositifs RH 

Pour le savoir, il faudra mener des enquêtes, des sondages, recueillir les taux de participation aux événements, aux formations, etc. 

Les RH peuvent aussi utiliser la matrice du chercheur américain John Bourdeau. Selon lui, la performance s’analyse via le prisme de l’efficience, efficacité et de l’impact.

  • Efficience : comment mobiliser et utiliser les ressources (capital humain, ressources financières, temps…) de la manière la plus rationnelle possible pour accomplir les missions RH ?
  • Efficacité : quels sont les résultats obtenus à la suite de la réalisation des missions RH ?
  • Impact – quel est l’impact de tel projet RH sur la réussite globale de l’organisation ?

La gestion de la diversité et inclusion 

L’objectif premier, pour toute entreprise, c’est de faire du profit. Mais depuis quelques années, un capitalisme – d’un genre un peu particulier – est en train d’émerger : le capitalisme conscient. 

Associer capitalisme et conscient, n’est-ce pas un oxymore ?  Et bien, pas nécessairement. Cette notion, portée par John Mackey (fondateur Whole Foods) et Raj Sisodia dans l’ouvrage Conscious Capitalism, est intéressante. Elle exprime l’idée selon laquelle les entreprises ont un rôle de premier plan dans la résolution des problèmes environnementaux et sociaux. 

L’un des 4 piliers du capitalisme conscient, c’est la “conscious culture” ou culture consciente. Selon ce principe, la création d’une culture consciente passe par la création d’un cadre de travail sain, épanouissant et… inclusif.  

L’inclusion, justement. Parlons-en. Ce terme, parfois galvaudé, est de plus en plus utilisé. Mais que signifie-t-il réellement ? Et comment s’applique-t-il dans le monde de l’entreprise ? 

Être inclusif en entreprise, c’est prévenir les situations de discrimination liées à l’origine ethnique et sociale, la religion, le sexe, l’âge, la situation de santé, l’orientation sexuelle, l’apparence physique… C’est permettre à chaque salarié de se sentir respecté, épanoui et valorisé dans son travail.

Mais la diversité et l’inclusion vont bien au-delà des considérations sociales. C’est aussi une vraie richesse pour l’entreprise. Ce sont des leviers essentiels pour stimuler l’innovation. Et les résultats le démontrent. 

Les entreprises qui ont des équipes dirigeantes diversifiées ont un rendement financier de 21 % supérieur à celui des entreprises dont les équipes dirigeantes sont peu diversifiées, selon un rapport de McKinsey. 

Une autre étude récente, menée cette fois-ci par Deloitte, met en lumière le fait que les entreprises valorisant la diversité ont 60 % plus de chances de :

  • augmenter la productivité, la créativité et la capacité d’innover de leurs salariés ; 
  • améliorer leur marque employeur ;
  • augmenter leurs profits.

Nous comprenons aisément pourquoi la gestion de l’inclusivité et de la diversité figure aujourd’hui parmi l’une des missions RH les plus importantes. 

Une mission qui se concrétise par des actions fortes comme : 

  • la construction d’une politique de recrutement inclusive et transparente ; 
  • la formation des salariés sur les questions de diversité  ;
  • la création d’environnement de travail flexible et adapté aux besoins de chacun ; 
  • la mise en place d’un système d’évaluation et de contrôle pour assurer l’environnement le plus inclusif possible ;
  • etc.

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Les défis actuels et futurs des RH

Le monde du travail évolue, et avec lui, les missions RH. 

Selon Lynda Gratton, les ressources humaines, et de façon générale l’entreprise, vont se confronter à 3 grands challenges. 

Le défi du travail hybride

Le premier défi, c’est le travail hybride. La pandémie a radicalement changé la façon dont nous travaillons. Le modèle traditionnel (le fameux voiture/métro, boulot, dodo) s’essouffle… Et les aspirations des salariés, notamment des plus jeunes, sont en train de changer.

À ce sujet, les chiffres et les études ne manquent pas. Un exemple (parmi tant d’autres) : selon l’étude People at Work 2022, plus de la moitié (53 %) des 18-24 ans se disent prêts à quitter leur emploi si leur entreprise leur imposait du 100 % présentiel. 

Les entreprises l’ont bien compris, et sont de plus en plus nombreuses à intégrer le télétravail dans leur mode de fonctionnement. Les job en 100 % télétravail, ou full remote, semblent aussi gagner du terrain (même s’il est encore difficile de recueillir des données précises sur le sujet)

Bien entendu, les RH ont un rôle de premier plan dans la construction d’un environnement flexible.

Car si ce système comporte de nombreux avantages (autonomie, équilibre vie pro/vie perso, inclusivité), il peut aussi virer au cauchemar lorsque certains garde-fous ne sont pas instaurés. 

Concrètement, les RH doivent résoudre le casse-tête suivant : 

Comment créer une structure de travail plus flexible tout en préservant le bien être des salariés, leur engagement, leur productivité et la cohésion des équipes ?

Selon les cas, ceci nécessitera peut-être de revoir l’organisation de l’entreprise en profondeur  : 

  • les horaires de travail : faut-il garder les horaires classiques ? Faut-il privilégier le travail asynchrone ? Si oui, dans quel cas ? Pour quel type de tâches ?
  • le management : comment renforcer la communication à distance ? Quels rituels instaurer ? Quel outil RH utiliser ? Comment organiser des évènements favorisant l’interactivité entre les équipes, créant un sentiment d’appartenance ? 

Santé et bien être des salariés

Un deuxième défi auquel les RH font face, c’est la santé et le bien être des salariés. Nous l’avons déjà évoqué un peu plus haut, mais cette mission risque de s’intensifier à l’avenir. 

Le défi de l’automatisation du travail

Et enfin, le troisième défi identifié par Gratton, c’est bien sûr l’automatisation du travail. La technologie, et plus précisément l’IA générative a progressé à un rythme effréné ces dernières années. Tout ceci va provoquer (et provoque déjà) des bouleversements dans le monde du travail. 

Les ressources humaines vont – elles aussi – devoir se réinventer.

Les missions RH : ce qu’il faut retenir

Sans tirer de conclusions hâtives, nous pouvons d’ores et déjà dire :

  • Les RH vont devoir se saisir de ce sujet, et préparer au maximum les salariés aux changements induits par l’IA, en proposant des programmes de formations, des modules pour développer de nouvelles compétences, etc. 
  • Les RH vont de plus en plus s’appuyer sur l’IA et l’automatisation pour accomplir certaines missions, comme par exemple : le tri et l’identification des profils compétents, les prévisions des besoins en compétences, l’analyse prédictive des départs, etc. 

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Pas de répit pour le RH ! Vous l’aurez compris, la fonction RH est particulièrement riche. Elle ne cesse d’évoluer, de se réinventer. C’est pour cette raison qu’il est si important de continuer de se former continuellement, de s’intéresser aux nouvelles tendances RH. N’hésitez pas à arpenter les salons et conférences, à échanger avec vos pairs… et à consulter notre blog ou notre newsletter ! Nous avons à cœur de vous accompagner dans votre travail de veille, en décryptant les enjeux RH du moment.  Vous pouvez aussi lire notre page sur les projets RH et grapiller quelques idées !

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