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L’entreprise libérée, un concept déjà obsolète ?

3 min

Le concept d’entreprise libérée a émergé aux États-Unis au milieu des années 80. Mais c’est surtout depuis 2012 et la publication en France de l’ouvrage « Liberté et Cie » d’Isaac Getz et de Brian M. Carney que l’on en parle beaucoup chez nous. Dix ans après ce livre référence, cette conception a priori plus émancipatrice de l’entreprise a-t-elle vraiment pris ? La réponse s’avère plus nuancée que ce que l’on pouvait espérer. 

Entreprise libérée, mais comment ?

Pour ceux qui n’auraient pas lu Getz, l’entreprise libérée consiste à abandonner le traditionnel fonctionnement pyramidal au profit d’une répartition plus horizontale du pouvoir décisionnel. Sans sacrifier totalement l’idée de hiérarchie, la direction se met au service d’une organisation où chaque employé a vocation à s’auto-gérer. Le manager ne se pense plus en donneur d’ordre mais comme médiateur, canalisant et encourageant les initiatives individuelles, qu’il doit néanmoins coordonner.

Libérée, délivrée ?

Sur le principe donc, l’idée est évidemment séduisante. Reste que dans la pratique, malgré quelques rares réussites, la mutation peut s’avérer douloureuse – voire toxique. Certaines sociétés se sont converties à ces nouvelles pratiques sans transition, destituant de leur pouvoir des managers dont la position, les avantages et parfois même le salaire se sont vus remis en cause du jour au lendemain. Pas forcément idéal au moment d’installer un esprit collégial…

Ainsi, la « libération » à marche forcée du groupe Hervé a donné lieu à des témoignages très contrastés sur un management qui s’est vite révélé toxique. Au centre des critiques : l’injonction à l’initiative et à la responsabilité personnelle qui s’avèrent anxiogènes pour des salariés habitués à un cadre plus structuré – mais pas forcément malveillant. Si l’épanouissement individuel au travail est donc évidemment un objectif louable, il peut s’avérer contre-productif s’il est décrété sans être convenablement pensé. 

Vers l’entreprise libérante

En dix ans, à peine plus d’une centaine d’entreprises hexagonales se sont converties à ce mode de fonctionnement – et avec des succès très contrastés. Un chiffre éclairant sur les limites d’un principe intéressant sur le papier mais qui se heurte au mur des réalités.

Les témoignages de vendeurs spécialisés devant endosser de nouvelles responsabilités en comptabilité (discipline pour laquelle ils n’avaient pas de formation ou d’appétence) ne plaident pas en faveur d’un système qui prétend émanciper mais peut à l’inverse douloureusement confronter l’individu à son seuil d’incompétence. 

Évidemment, la prise en compte du bien-être en entreprise est un objectif à viser : un ou une salariée épanouie est non seulement un individu plus heureux mais aussi un acteur plus engagé. Le problème réside plutôt dans l’effet de mode : si la « libération » n’est qu’un buzzword auquel les dirigeants cèdent sans l’investir totalement avant de passer à une nouvelle injonction dans l’air du temps, elle a vite fait de provoquer des dégâts humains.

Et si on retenait la leçon ? Et si au lieu de céder aux modes qui rythment les discours sur le futur du travail, on se contentait de faire advenir une entreprise « libérante » ? Une entreprise où le dialogue social fonctionne et où le projet collectif est à la fois conduit par la hiérarchie tout en laissant la place aux initiatives individuelles ? On serait alors vaccinés au moment où la prochaine hype hautement transformative frapperait à nos portes… 

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