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Dans la peau d’un Chief Exploration Officer

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Dans les entreprises, la mode est aux Chief Something Officers. On y trouve des Chief Success Officer, des Chief Visionary Officer, des Chief Emotion Officer, et même des Chief Space Officer. Et il suffit parfois de gratter le vernis corporate de ces intitulés pour révéler des postes à mesure des nouveaux enjeux du monde du travail. Lui-même Chief Exploration Officer au sein du Learning Planet Institute (ex-Centre de recherche interdisciplinaire), François Taddei revient sur le rôle singulier et essentiel de l’exploration et de la recherche au sein des entreprises et de la société. 

Vous étiez chercheur en science du vivant, vous êtes devenu Chief Exploration Officer. Comment cela s’est-il passé ? 

Mon parcours est assez atypique. Ma carrière de chercheur était déjà singulière en elle-même : je suis passé des mathématiques à la physique, puis à la biologie, à l’évolution, et enfin à la réflexion sur la biologie des systèmes. Il se trouve qu’à l’occasion de ma thèse, j’avais travaillé sur la manière dont les bactéries mutent, coopèrent et évoluent. Lorsqu’elle est soumise à une pression antibiotique, la bactérie explore. Elle explore l’espace génétique, et même sa propre capacité à explorer cet espace génétique. Autrement dit, elle explore de nouvelles solutions, mais aussi les mécanismes qui ont généré ces solutions. Par déformation professionnelle, j’ai compris que tout chercheur est aussi un explorateur dans sa propre discipline. 

En biologie, comme dans les entreprises, il y a un dilemme entre l’exploration et l’exploitation. Est-ce que l’on exploite les ressources existantes ou est-ce que l’on explore le monde ?

Quand un oiseau arrive dans une forêt, est-ce qu’il installe son nid dans le premier arbre qu’il a trouvé ou est-ce qu’il explore toute la forêt avant de choisir où il va se mettre ? Quand un exploitant trouve une mine d’or, l’exploite-t-il jusqu’à son épuisement ou cherche-t-il d’autres mines d’or ? 

Dans un monde constant et parfait aux ressources infinies, pas besoin d’explorer au-delà de la mine d’or. Mais dans un monde aux ressources finies où tout le monde épuise la même mine d’or que vous, vous avez intérêt à explorer. Le dilemme exploration / exploitation dépend donc de la dynamique de l’environnement dans lequel on se trouve. Plus le monde évolue vite, plus il faut passer du temps à explorer.

Au sein du Learning Planet Institute que vous dirigez, vous avez donc préféré le titre de Chief Exploration Officer à Chief Executive Officer…

Le Learning Planet Institute ayant une vocation internationale, il me fallait un titre en anglais. La traduction la plus évidente de mon poste aurait été Chief Executif Officer. Mais étant meilleur explorateur qu’exécutant, j’ai choisi d’être un autre type de CEO : un Chief Exploration Officer. 

Pourquoi ? Parce qu’au Learning Planet Institute, nous explorons de nouvelles manières d’explorer. On explore entre disciplines. On explore comment les enfants peuvent contribuer à la recherche. On explore comment les citoyens peuvent contribuer à la recherche. On explore comment l’intelligence artificielle peut nous aider à explorer plus efficacement. C’est pour ça que cette notion de Chief Exploration Officer m’est venue. J’avais déjà embauché un Chief Facilitation Officer, et nous avions donc déjà un autre type de CFO au-delà du traditionnel Chief Financial Officer. Je me suis donc dit : pourquoi ne pas imaginer un autre type de CEO ? 

C’est donc un intitulé sur-mesure pour votre rôle et pour votre entreprise ? 

Aujourd’hui, même si je fais peut-être partie des rares personnes à avoir cet intitulé de poste, je suis loin d’être le seul à avoir cette soif d’exploration et de décloisonnement des disciplines. 

L’aventure du Learning Planet Institute a démarré dans une toute petite pièce quand j’ai décidé d’aider les étudiants à sortir des sentiers battus. Contrairement à moi, qui courrait les bibliothèques pour faire ma thèse, eux ont fait la leur avec l’appui d’Internet.

Tous ceux qui voulaient sortir des silos disciplinaires pouvaient le faire beaucoup plus facilement. Mais leur dilemme était toujours de devoir choisir entre ce qui rentrait dans le cadre de leur diplôme, et ce qui les attirait hors de ce cadre. 

On a donc créé pour ces étudiants un cadre d’apprentissage libre, évolutif, fécond… mais qui soit aussi diplômant. On a créé un diplôme qui permette de faire des choses intéressantes qu’on pouvait pas faire dans les autres diplômes. C’est comme ça qu’est né le Learning Planet Institute. Notre structure a doublé de taille tous les 18 mois pendant 15 ans. Pourquoi ? Parce que des gens qui veulent faire des choses qui sortent des sentiers battus, il y en a toujours plus. 

Ce terme de Chief xxx Officer est aussi une manière de s’adresser au monde des entreprises, n’est-ce pas ? 

Nous sommes en train d’explorer des manières de répondre à la demande croissante d’organismes privés ou publics qui veulent devenir des organisations indépendantes. Il y a de plus en plus de gens qui ont besoin d’explorer de nouveaux modèles économiques, de nouvelles manières de travailler, que ce soit avec des étudiants, des salariés ou des écosystèmes.

Dans un monde qui change toujours plus vite, si vous changez moins vite que votre environnement, vous disparaissez. Donc on ne peut plus se contenter d’exploiter ce qu’on a toujours su faire, il faut explorer.

Les universités elles-mêmes ne font pas de R&D sur elles-mêmes L’éducation nationale ne fait pas de R&D sur ce qu’est une école et comment est-ce qu’on y apprend. Qu’est-ce qu’il faut apprendre et pourquoi est-ce qu’on est motivé ou pas à apprendre ? Comment est-ce qu’on échappe à l’éco-anxiété ? À l’heure des transitions, il faut explorer ces questions.

Le terme “structure apprenante” dont vous parlez est de plus en plus utilisé, et devient parfois une revendication de façade. Comment devenir une vraie entité apprenante ? 

Ce qu’il faut, c’est sortir d’une culture en silos disciplinaires. Quand on se prépare à un diplôme aujourd’hui, c’est dans une discipline unique. Mais il arrive qu’on ait besoin de morceaux de plusieurs disciplines pour faire une start-up, ou pour comprendre un problème complexe comme le covid, le changement climatique ou l’impact de l’arrivée de l’IA. 

Aujourd’hui, notre compréhension des enjeux systémiques est limitée par une approche réductionniste héritée de Descartes et par la hiérarchie entre discipline amenée par Auguste Comte.

Tout en haut de la pyramide de valeur, il y a les mathématiques, puis la physique, puis la chimie, puis la biologie, puis la médecine et tout en bas les sciences humaines. Si on reste chacun dans son silo, on n’apprend pas à se parler normalement, et on ne peut pas coopérer. 

Cette culture de l’horizontalité de la coopération, c’est une culture très pragmatique que même les bactéries ont adopté. Pour relever des défis, elles coopèrent. Et elles n’ont ni ministère de l’Éducation, ni concours d’entrée ! Ce que nous avons fait dans le monde universitaire va dans ce sens. Nous avons hacké le système en respectant le cadre et en maximisant le nombre de degrés de liberté au sein de ce cadre. 

Hors du milieu universitaire, avez-vous des solutions pour les entreprises qui veulent sortir des silos et explorer ? 

Nous avons développé une intelligence artificielle qui a lu tout Wikipédia, toutes les thèses, tous les articles The Conversation, tous les retranscriptions des Ted Talks, toutes les retranscriptions des podcasts de France Culture… Quand on lui donne un texte, elle dit quel est l’article, la thèse ou la conférence qui s’en rapproche le plus. Ce moteur de recherche des savoirs peut aussi s’imaginer au sein d’une entreprise avec un moteur de recherche sophistiqué permettant de faire ressortir les savoirs des collègues dont on pourrait avoir besoin sans le savoir. 

Nous imaginons également en ce moment même un GPS de la connaissance qui permettrait d’enregistrer une session d’exploration sur internet pour le partager ce chemin parcouru avec un individu qui aurait envie de cheminer intellectuellement dans le même sillon. 

Quand on explore, on a besoin d’avoir la carte de ce qui a déjà été exploré, tout simplement parce qu’il est vain de vouloir tout réinventer. C’est l’un des principes clés de la science : pour voir loin il faut gravir des épaules de géants et surtout pas réinventer la roue.

Savoir ce qu’on sait, c’est difficile, mais savoir ce qu’on ne sait pas, ça l’est encore plus. En théorie, Internet permet de savoir trouver ce qu’on ne sait pas encore mais qui pourrait être utile. Mais en pratique, il y a des millions de contenus très hétérogènes en termes de validation scientifique. La société apprenante, c’est ça : c’est une société dans laquelle on apprend plus vite que celui qui a appris avant nous. 

On rentre alors dans une dynamique dans laquelle le but n’est plus de passer de A à B, mais de passer de A à un processus évolutif qui va faire qu’on va être capable de s’adapter à un monde qui changera toujours plus vite. L’exploration n’est pas simplement de courir toujours plus vite sur le tapis roulant qui accélère, mais de s’autoriser à changer de direction, ou même à arrêter de courir. 

Est-ce-que le modèle des entreprises capitalistes laisse de la place à cette errance ? 

Apprendre aux salariés à explorer, c’est garantir qu’ils restent au top de leurs compétences pour eux et pour l’entreprise.

Apprendre à l’entreprise à explorer, c’est la rendre capable de relever de nouveaux défis comme investir de nouveaux marchés, s’adapter au changement climatique ou se préparer à l’arrivée de nouvelles technologies. 

L’errance peut s’installer dans le cadre de l’entreprise grâce à des cartes et des boussoles qui donnent une direction commune à tous tout en laissant de la liberté sur la manière d’y aller. À ce titre, la raison d’être peut constituer une manière de se donner un cap partagé et de la liberté pour l’atteindre. On est alors libre de faire quelque chose qui sort de sa mission tout en restant dans le périmètre de celle de l’entreprise. 

Nous pouvons donc tous être des Exploration Officers dans notre travail ? 

Dans notre rapport Société apprenante rendu pour le gouvernement, nous proposions d’instaurer un labo des métiers de demain. On voit bien que les métiers les plus demandés aujourd’hui n’existaient pas il y a 20 ans, et que les métiers les plus demandés demain n’existent pas encore aujourd’hui. Où s’inventent ces métiers ? Est-ce que c’est dans la Silicon Valley ? Est-ce que c’est dans un garage ? Ce qui manque, c’est la réflexivité sur le sujet. 

Alors bien sûr, on observera peut-être prochainement une généralisation de postes de référents de la gestion des savoirs de l’entreprise : des Chief Learning Officer, des Learning Designers ou, en français, des responsables de l’organisation apprenante. Peu importe le titre, ce qui compte, c’est de reconnaître le droit de chacun à explorer et à errer.

On traduit souvent la locution latine “errare humanum est” par “l’erreur est humaine” mais je crois que c’est plutôt “l’errance” qui est humaine. 

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